SOMPOホールディングスの年商1000億介護企業４社合併がもたらすもの

回、「介護大手の成長戦略は総合化へ。地域包括ケア対策の裏にある事情」
と題した投稿の中で、SOMPOグループの取り組みを紹介しました。

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その、介護事業大手SOMPOホールディングスが、3月27日、傘下の介護事業4社
を合併することを発表。
⇒　「ＳＯＭＰＯＨＤ、介護事業４社合併」

以下がその概要です。

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存続会社となるＳＯＭＰＯケアメッセージがＳＯＭＰＯケアに社名を変更し、
旧ワタミの介護のＳＯＭＰＯケアネクスト、ジャパンケアサービス、プラン
ニングケアの３社を吸収合併。

一体運営を効率的に進められる体制を築き、介護事業全体でサービスの質向
上につなげる。

同グループは、2017年３月末時点で有料老人ホームや訪問介護などの事業所
約1180カ所を展開し、グループ売上高は約1000億円。

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その合併を期に、全国を地域別管理体制に移行し、地域単位にスーパーバイザー
という専門職を配置。

これは、チェーンストア業界が、チェーンストアというビジネスシステムを日本
全国に、まさに網の目のようにめぐらし、急速に展開し、根付かせた手法と同じ
方式と言えます。
「スーパーバイザー」という職務名がその一端を表しています。

生産性の向上や効率的な運営が困難な介護現場に先駆けて、間接的な管理体制と
管理コストの合理化、生産性の向上に取り組むわけです。
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規模が大きいだけに、その効果は大きく、そこから生まれたコスト低減収益が、
介護現場の業務改善・効率化や、人材確保・育成、新施設投資などに回されるこ
とになります。

こうして、介護事業者間の経営力の格差が拡大していきます。

これは、チェーンストアが、家業的な青果店、文具店などを淘汰していった歴史
と類似したプロセスをたどることになるような気がします。

ただ、家業・零細的な介護事業は、介護保険制度による介護報酬・介護給付制度
による収益が、一定レベルで保証されている点が、一般的な小売業・飲食業との
違いです。

まだ家庭的な、人間的な介護サービスを提供し、利用者との望ましい人間関係を
維持形成できれば、規模的な成長拡大は望めないが、なんとか経営は維持できる。
そうした特徴をどのように打ち出し、評価・評判を得ていくか・・・。

大手の動向を見るたびに思うことです。

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